1、如何兼顾速度和风控？
2、轻资产还是重资产，重要吗？
3、“混沌时代”如何做好战略和文化？
4、为什么中国茶文化最久，却卖不过立顿？
5、提升整体效率，一把手要做什么？
6、到底是行业传统还是思维传统？
7、从零亿，创始人最重要的素养是什么？
8、有些聪明的人才不要管，怎么办？
9、孩子不接班，怎么办？
本文字，推荐Leader花20分钟精读。
1中国领先企业的管理之道：
中国理念，西方标准
提问一：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？
陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营的核心是做好风控。
从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：
一、根据变化去打破组织结构。
如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。
二、主动引导组织发生流动。
老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。
三、引领企业文化。
有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。
打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。
四、做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。
我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。
此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈谷物卖多少钱、玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。
要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后，领导者要旗帜鲜明，减少例外。
提问二：年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合，我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。
陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。
对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。
我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。
我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。
他们遵循这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认知，再设计企业的标准和法则，完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西管理融合的典型案例。
而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了，注重以人为本，但似乎对人越好，结果却并不好呢？“好人反而不得好报”。
所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。比如“岗位”这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要以责任出发。因为员工到岗位时，很少关心责任，更多的是关心岗位所带来的权力。
所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，